娱乐之王
成就迪士尼帝国的黄金十年，却反而成为其最大的竞争对手。梦工厂动画CEO杰弗里·卡森伯格，这位能帮斯皮尔伯格、汤姆·汉克斯圆梦的“好莱坞之子”曾拥有传奇色彩的人生剧本。在牵手中国最具权势的媒体大亨和地产大佬之后，梦工厂能够在中国实现他的雄心吗？
文 《环球企业家》记者 岳淼
如果有机会翻看梦工厂动画公司创始人兼首席执行官杰弗里·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)的人生剧本。你能看到另一个好莱坞—身处全球最大造梦机器的发条、齿轮和轴承之间，冷酷无情的人生并不总如电影里那样美好。金钱法则是这里的金科玉律。这一点就连苹果创始人史蒂夫·乔布斯 (Steve Paul Jobs)亦能感同身受。1991年，乔布斯以皮克斯(Pixar)公司拥有者的身份前往迪士尼谈判时，时任沃尔特·迪士尼工作室董事长的杰弗里·卡森伯格强硬地表示，皮克斯无法从与迪士尼的影片合作中分成。“这是无需讨论的，如果你不赞成，现在我们就可以握手说再见。”
这并不奇怪，要知道卡森伯格亦曾被如此对待。早年在推出了《小美人鱼》、《美女与野兽》和《阿拉丁》等票房大赚的动画巨作之后，卡森伯格开始与迪士尼首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)交恶—两人在性格、管理方式、对电影的设想和敏感度等方面截然不同，艾斯纳与迪士尼的头号劲敌梦工厂—全球最大的动画工作室，其规模要比迪士尼、皮克斯甚至两者相加还要大。
当《环球企业家》问及卡森伯格是如何克制贪婪，充满远见地赚钱时，卡森伯格的回答是“我职业生涯的主要目标一直不是赚钱，而是创造伟大的娱乐业，这对我来说才是巨大的满足，钱只是附属品而已。”
卡森伯格的境遇不免让人想起，1975年春天，他当时的上司派拉蒙影业公司董事长巴里·迪勒(Barry Diller)投资拍摄的电影《最后的大亨》。这部以好莱坞权势人物欧文·泰尔伯格为主角原型的电影，更像是卡森伯格的个人传记：一个出了名的好莱坞金童和暴君，一个少年得志但命运多舛的影业天才。
他制造了《小美人鱼》、《狮子王》、《美女与野兽》，并帮助迪士尼实现伟大复兴，曾将艾斯纳视为导师和知己，对电影的直觉亦一贯正确。在其“更大、更快、更好、更便宜”的口头禅的指引下，迪士尼如日中天，仅《狮子王》一项，其音乐剧舞台票房的收入就高达50亿美元。但在权力斗争中落败后，卡森伯格不得不将动画由梦想变为复仇工具。
成长
卡森伯格在纽约公园大道长大，父亲是白手起家的股票经纪人。他个子不高，但野心勃勃，桀骜不驯，他曾不止一次当众批评艾斯纳。他只在纽约大学读了一年，就投身约翰·林赛(John Lindsay)竞选纽约市长的活动中，并一路扶摇直上，担任林赛1972年总统竞选活动的财务主管。此后林赛竞选失利，卡森伯格最终不得不成为艺人经纪助理、餐厅领班、二十一点及扑克牌职业玩家。
好莱坞贝弗利山(Beverly Hills)曾是卡森伯格的发迹之地。在这里，身着套装的经纪人是娱乐引擎得以正常运作的润滑油。他们挑选出好的剧本，交给客户—无论他们是演员、导演还是制片人，然后与电影制片厂签约，如此电影才能进入制作。他们将电影打包，把导演、明星和剧本粘合在一起，如此制片厂老板的全部工作就只剩签支票了。
类似的基础工作曾在好莱坞被视作成人礼，任何一个能够在这行混饭吃的人都必须经历此关。
梦工厂创始人之一大卫·格芬(David Geffen)即发迹于威廉·莫里斯公司的邮件收发室，格芬将收发室称为“哈佛演艺商学院—只好不差：没有分数、没有考试，一份小小的薪水和一些伟大的实习机会”。
卡森伯格的人生也是大致如此。“1974年，我24岁，正在为大卫·皮克(David Picker)的独立制片人打工，什么事情都做。大卫说：‘我觉得你应该见见巴里·迪勒。他需要一个助手。’大卫让我飞到加州，巴里面试了我，然后就雇了我。时至今日，这依然是我一生中别人为我做过的最无私的事情。”
在派拉蒙，卡森伯格收获了人生中最重要的商业建议。“巴里·迪勒告诉我，你需要有失败的权利，以便日后取得更大的成功。”卡森伯格回忆说。在派拉蒙，他干了七年的电视开发与制作等诸多职位，在小的几乎连一张桌子和一把椅子都放不下的办公室工作，之后升任派拉蒙制作部总裁。
在一份早年起草的愿望清单上，他曾列出自己担任董事长所希望享受的待遇。这份清单代表了好莱坞权势和地位的象征：两名秘书、海滨别墅、公司专用飞机、居家旅行、电影放映室、房屋维修金、管家……不过，当时他的知识体系尚需历练。有一次，艾斯纳曾提及他想重拍霍桑的名著《十字》，结果卡森伯格却问《十字》是什么，这令艾斯纳备感震惊。
但卡森伯格很会做事，无论做什么只需要一遍即可。他甚至训练出一种第六感，能够预料艾斯纳需要什么。他忠诚勤奋，曾被描述为“金毛猎犬”。他总以疯狂的状态工作，办公室内总有下属排队等候，两个秘书负责接待及接听电话。他一直使用两部电话，一部拿在手中，另一部则在秘书手中—当卡森伯格通话快要结束的时候，秘书就开始拨打另一部电话。他的办公桌上，有数不胜数的索引卡，上面记录着要完成的事项。在电话间隙，他会用空闲的那只手招呼等候的人，并在通话间隙挤出谈话时间。开会时，他常常接过秘书递过来的健怡可乐，但从不说“谢谢”。很多人认为这不是因为傲慢，而是他不愿意浪费时间。
在担任迪士尼动画业务负责人的第一周，卡森伯格就要求看看动画师在做些什么。下属为他放映了《黑神锅传奇》，一部制作周期已超十年的影片。当时的动画部已分裂为传统派与保守派。当初与沃尔特·迪士尼(Walt Disney)并肩作战的“九长老”或去世或退休。寻求改变的是一群20余人的反叛艺术家，其中包括日后成为迪士尼首席创作官的约翰·拉塞特(John Lasseter)以及《蝙蝠侠》的导演蒂姆·伯顿(Tim Burton)。
观影完毕后，卡森伯格就要求修改影片。但动画师门称动画片没有“多余”的胶片。所有的都是辛辛苦苦的人工绘画，无法删减画面或者添加画面。但卡森伯格坚持必须修改，甚至因此惊动了艾斯纳。“你在做什么？”艾斯纳问，“所有人都十分不安。”
“我正在挽救这部烂片。”卡森伯格说。他的判断没错—该片最终票房惨败，收入仅2200万美元。
卡森伯格很快让动画部见识自己雷厉风行的风格。他通常早上五点就来到办公室，每周七天。他将第一次重要的会议安排在星期天早上七点，动画师们认为这是故意令人难堪，以至于一些人穿睡袍抗议参会。会议室内到处都是提神的健怡可乐。此外，他还要求每个动画师贡献五个新想法。
卡森伯格经常会在迪士尼动画档案室呆上几个小时，经常是在深夜寂静无人之时。那里保留着大量记录材料，包括沃尔特·迪士尼所写、所说过的一切内容，有迪士尼所有经典动画片的制作过程分析，甚至还有成千上万的照片—迪士尼曾雇佣16个全职摄影师，全程记录制片厂的工作。这些尘封已久的资料使他得以系统性理解产业精髓。他的另一个学习方法是随时翻阅名为《动画艺术》(The Art of Animation)的专业书。卡森伯格很重视这本书，每隔四到六个月就会重读一次。
卡森伯格以固执己见、用人不疑而著称。他将斯蒂文·斯皮尔伯格(Steven Spielberg)带入迪士尼，并认定迪士尼应该在真人影片和动画片两方面齐头并进。他力主上马《谁陷害了兔子罗杰》，其制作费用高达2990万美元，是好莱坞当时预算最高的影片。他放手让斯皮尔伯格和导演罗伯特·泽米斯基(Robert Zemeckis，曾执导影片《阿甘正传》)拥有创作最终决定权，且有利润分成。为了实现最佳的制作效果，他私下默许了后者将制作费用飙升至4000万美元。当艾斯纳责怪泽米斯基时，卡森伯格甚至向艾斯纳发出最后通牒：“我在尽自己最大的努力。如果你仍不满意，那么就是我不适合这份工作。”
《谁陷害了兔子罗杰》最终揽获四项奥斯卡大奖，票房高达1.54亿美元。卡森伯格由此自信爆棚，以至于他的口头禅变为“你们想赢得奥斯卡吗”。
卡森伯格行事风格独特：事情要么行，要么不行。《美人鱼》试映时，他提出美人鱼战胜海上女巫的方式过于简单，动画师必须重新寻找办法。依靠严格的细节管理，在风云变幻的电影行业，卡森伯格领导下的迪士尼推出的33部影片，一度连续27部盈利。这个秘诀甚至连最优秀的电影制作人都无法参透。
卡森伯格的秘诀是激情。卡森伯格曾在艾斯纳的备忘录中这样结尾：“一个人为什么能够每个周末埋头研读10至15个剧本，寻找出色的作品？只有激情可以解释。一个人为什么每周花60个小时在制片场，周末还去看三场电影？只有激情可以解释。”
接踵而至的胜利使卡森伯格意识到迪士尼在动画片领域实际上拥有垄断地位，这比真人电影更有利可图——没有高价明星和导演会要求在收入中高分成，动画师们除了迪士尼几乎无用武之地，薪水也很低。卡森伯格开始在动画片领域倾注全力。他要求每周二和周六早上六点钟在办公室开会，会议一般长达三个小时。时任沃尔特迪士尼公司副董事长及动画部门董事长的罗伊·E·迪士尼(Roy E.Disney)也应邀参会，但罗伊讨厌如此早开会，就算来了，也常一言不发。在一副广为流传的漫画中，卡森伯格正对准动画师的故事板撒尿，同时一只手张开着，注释文字则是“再来瓶健怡可乐！”
迪士尼很快进入黄金期，卡森伯格所制作的《美女与野兽》、《阿拉丁》均跻身最成功动画片之列，迪士尼股价一度上涨四倍。而艾斯纳的收入由此攀升至4000万美元，成为美国收入最高的管理者。巨额奖金深深刺激了卡森伯格，他惊讶地发现与艾斯纳数千万美元的进账相比，自己的奖金却是零。
卡森伯格要求重新谈判，其收入要相当于艾斯纳收入的四分之三，并从其管辖项目中的利润中提取2%。迪士尼总裁弗兰克·威尔斯(Frank G. Wells)拒绝这一要求。此后，薪酬谈判一直在秘密进行，威尔斯最终应允了后一个要求。鉴于自己的非凡业绩，卡森伯格一直预料自己会升职。他曾希望得到保证一旦弗兰克·威尔斯离开，自己将成为继任者。在草拟的一份新合同上，卡森伯格曾让律师写下以下条款：“一旦弗兰克·威尔斯离开，就替代他。”对于卡森伯格的野心，艾斯纳大为光火。
1992年，迪士尼成为好莱坞年利润超过5亿美元的首家制片厂，其利润如此丰厚，以至于依照最保守的方法计算卡森伯格的年度奖金，也是一笔巨款。一份标有“机密文件：雪球计划”的迪士尼内部档案显示，计算依照两种情况进行。若卡森伯格在1994年离开，这个数字是1.694美元；若他在1996年离开，这一个数字则是1.946亿美元。但是迪士尼的内部律师阐述的却是另一种结果—卡森伯格的合同还有两年到期，若在1994年选择离开，他将得不到任何奖金。
卡森伯格径直找到韦尔斯，说其中必有误解。他提醒韦尔斯当初奖金条款曾写入合同，而再谈判时，他从未放弃该条款。韦尔斯则答应会弄清此事。
由于奖金及继任问题悬而未决，卡森伯格与迪士尼的关系由此愈发紧张。在艾斯纳看来，卡森伯格颇为桀骜不驯。有一次，艾斯纳大发雷霆，因为下属告诉他，卡森伯格经常将档案室内的图片和资料拿走作为自己的收藏品。这名下属告诫卡森伯格不能这么做，因为迪士尼正准备陈列部分藏品。卡森伯格则辩解称沃尔特·迪士尼本人即如此这么做。
“但你不是沃尔特。”下属说。
“我就是当今的沃尔特·迪士尼。”卡森伯格反唇相讥道。
事后，艾斯纳责令卡森伯格将资料退换给迪士尼。但比拿走资料更令艾斯纳气愤的是卡森伯格竟自诩为迪士尼。他将此事汇报给罗伊·E·迪士尼，更加深了迪士尼家族对卡森伯格的反感。
决裂
1994年3月，威尔斯在内华达山脉滑雪，因飞机失事而罹难。卡森伯格期待继任威尔斯的位置，成为艾斯纳的新搭档。但艾斯纳却不打算这么做—他甚至不邀请卡森伯格参与董事会议。心有不甘的卡森伯格只好将精力集中到手头工作上—当时《美女与野兽》即将在百老汇上演，《狮子王》正进入最后剪辑阶段，与皮克斯合作的《玩具总动员》正在试映。
在董事会上，也几乎没有人将卡森伯格看做继任者。罗伊不喜欢他的行事风格，他认为卡森伯格过于独断专行，喜欢“我如何如何”，而非“我们如何如何”。在董事会讨论结束后，手持新闻稿的助手已等候多时—新闻稿宣布艾斯纳兼任公司总裁。
对于这一意外的任命，卡森伯格备感沮丧。
回到办公室的艾斯纳却因此如释重负。艾斯纳打电话邀请卡森伯格单独晚餐，并带来了两份备忘录，一份描述卡森伯格的未来新职责，一份则是包含140万份股票期权的薪酬方案。依据艾斯纳的设想，卡森伯格将负责迪士尼的录像部、交互视频业务等，而真正重要的战略规划、法务、财务等仍由他管辖。言谈中，艾斯纳并未提及奖金与总裁位置的归属问题。卡森伯格后来形容称，当时的气氛就像一头大象坐在餐桌旁的第三把椅子上，而两人都对它只字未提。
当天晚上，卡森伯格一夜未眠，不仅因为没有得到被许诺的迪士尼总裁职位，还因为艾斯纳的冷漠态度。他提出两人必须谈一谈—这是卡森伯格19年来首次主动提出类似的要求。
他提醒艾斯纳，自己曾被许诺若威尔斯因故下台，自己则成为继任者。
艾斯纳则提醒说阻止卡森伯格担任总裁者并非一人，还有罗伊等其他董事，艾斯纳将问题归咎于卡森伯格的沟通能力。“你能和新闻记者、斯皮尔伯格等人吃吃喝喝，为什么不能和罗伊搞好关系？”艾斯纳反问 说。
“给我三个月时间，问题就能解决。”
“这需要花费几年时间。”
“让我担任两年总裁，如果不成功，就炒我鱿鱼。”卡森伯格提议。
“不行。”
最后艾斯纳说：“你是不是要告诉我，如果我不保证在两三个月内任命你为总裁，你就会走人？”
“完全正确。”卡森伯格说。
两人随即分道扬镳。一位下属向艾斯纳汇报说，卡森伯格事后大发雷霆。他咆哮称：“我会成为艾斯纳，就算在这里不行，在别的地方也会。”
但第二天上午，艾斯纳仍将卡森伯格召到办公室内安抚。他道歉称因特殊原因几周内无法提名卡森伯格为总裁。卡森伯格则回答称，“随便你什么时候再说，几周以后，几月以后……”
艾斯纳由此认为卡森伯格已情绪稳定。在他看来，迪士尼由此避免了一场危机。
几个月后，纽约宫殿剧院。卡森伯格操刀的《美女与野兽》公开上演，第二天即就创下百老汇票房纪录。但对艾斯纳来说，论功行赏却并非易事—卡森伯格乃是第一功臣，正是他说服自己放行该剧。在该剧的最终致谢名单中，艾斯纳却坚决要求删去卡森伯格的名字。卡森伯格假装毫不在意，但内心却波涛汹涌。
紧张关系日益凸显。一日，艾斯纳去听卡森伯格的报告，这场报告令艾斯纳心烦意乱。事后，医院诊断显示艾斯纳的一条动脉已95%堵塞，必须进行体外循环心脏手术。
谣言传遍了好莱坞，甚至有人称艾斯纳已去世。艾斯纳将此归咎于卡森伯格的泄密，两人再度交恶。
在8月初，卡森伯格提出离职。“有两种分手，一种分手后仍能作好朋友，另一种则是反目成仇。”艾斯纳说其仍想作卡森伯格的朋友，卡森伯格则提醒艾斯纳需要到期支付奖金。背地里艾斯纳却禁止动画师及高管们为卡森伯格饯行，律师们亦催卡森伯格尽早搬离办公室。
在最后的截止日，卡森伯格并未收到迪斯尼的奖 金。
卡森伯格只好冲进艾斯纳的办公室，将合同备忘录摔在艾斯纳的办公桌上，并用黄笔标注有关奖金的条文部分。不欢而散后，艾斯纳手忙脚乱将它交给律 师。
1994年10月1日，卡森伯格钻进汽车，最后一次离开迪尼斯停车场。
反击
半个月后，艾斯纳听到了一个消息，卡森伯格正联手大卫·格芬、斯皮尔伯格组建一家新片厂。外界将这一大胆举动评价为“自1919年卓别林与玛丽·璧克馥、道格拉斯·费尔班克斯和戴卫·沃克·格里菲思等人创建联美公司以来天才人物的最佳组合”。
艾斯纳却诅咒它将失败，就像卓别林创建联美公司那样失败一样。但卡森伯格还是吸引了诸多顶级投资者，微软[微博]创始人之一的保罗·艾伦(PaulAllen)为其投入3亿美元，大都会ABC公司亦入股，并签下一份电视节目制作协议。卡森伯格开始针锋相对，并对迪士尼近乎垄断、利润最丰厚的动画业务发起攻击。
这是一项看似不可能完成的任务。这一年，迪士尼各种收入创纪录超过100亿美元，利润近20亿美元。决心一雪前耻的卡森伯格则开始招兵买马，他将目光瞄准《狮子王》的主创画家安德烈亚斯·德雅和《小美人鱼》的主创格伦·基恩等人。为了对抗迪士尼，卡森伯格不惜血本，将制作成本翻倍，甚至还开始制作200万美元一集的动画连续剧。他为动画师开出极富竞争力的薪水，甚至在梦工厂未制作出一部动画片之前，猛烈的挖角行为就令迪士尼的成本陡增数百万美元。
卡森伯格仍希望讨回迪士尼的奖金。在经过中间人调节之后，这个价码变为9000万美元。但艾斯纳却不想达成和解，甚至不想付给他一分钱。
1996年4月，卡森伯格不得不提起诉讼控告迪士尼违反合同。对卡森伯格来说，诉诸法律是一种解脱，亦是他走出迪尼斯阴影的重要一步。但三年后，这场漫长的奖金诉讼才正式进入庭审。期间迪士尼曾承认欠薪，但关键数额是多少，各方却莫衷一是。迪士尼最终同意支付1.17亿美元，并声称这是全部。法院最终裁定和解金额为2.8亿美元。这一结果颇具讽刺性，原本艾斯纳可以用9000万美元解决此案，如今却要付出更天文的数字。
对迪士尼来说，麻烦还不止如此。卡森伯格很快制作出令人瞠目结舌的大片，2001年，《怪物史莱克》狙击了迪士尼《珍珠港》的票房，成为当年票房冠军，续集《怪物史莱克2》亦成为当年收入最高的影片。2001到2005 五年间，异军突起的梦工厂推出的电影中，有5部电影的利润均在1亿美元之上，其中4部是动画电影，分别是《怪物史莱克》、《怪物史莱克2》、《鲨鱼黑帮》、《马达加斯加》。
加利福尼亚格兰岱尔(Glendale)开始成为卡森伯格的筑梦之地。在这里，梦工厂员工可以享受免费的早餐和午餐，参加免费的电影放映、午后瑜珈、大学艺术课程和每月一次的派对。每位员工都可向公司高管推销一个电影创意，而且还可以参加公司赞助的“生活就是推销”(Life’s A Pitch)研讨会，以便更好地推销电影创意。
卡森伯格为动画师建造了令人赏心悦目的阳光充足的大窗子。但此时动画师已不再需要阳光—他们不再手工绘制动画片。在卡森伯格的力促下，梦工厂已全部实现数字化。它已不再是一家传统的制片厂，而转变成为一家与科技热情相拥的科技公司。梦工厂一年最多仅出产三部影片，但盈利记录一直良好。截至2012年，它共推出19部计算机动画，其中18部盈利的，令迪士尼望尘莫及。
这得益于卡森伯格多年来所做的转型努力，2003 年，梦工厂花费不菲的手工绘制动画的市场表现不佳，梦工厂的经济状况也令人堪忧，用卡森伯格的话来说“我们当时走在通向毁灭的灾难之路上。”但随后用电脑制作的怪物史莱克却拯救了梦工厂—卡森伯格甚至将史莱克产品授权卖出14亿美元的天价。
卡森伯格就此将梦工厂送入全数字的“速成班”。为此，他必须将1200 名员工裁掉三分之一，重新培训另外三分之一。从文化的角度来说，这是对公司最剧烈的破坏，但卡森伯格仍我行我素，他的理由是“未能杀死你的威胁会让你变得更加强壮”。
出于数字化之外，卡森伯格亦抓住了DVD 的普及商机。此时，百思买、沃尔玛、塔基特等连锁店成了电影业最重要的分销渠道。2003 年，美国消费者共花了 116 亿美元购买 DVD，而当年电影票房收入只有 92 亿美元，仅沃尔玛、百思买和 Target 三家就贡献了销量的 60%。DVD的出现也极大地改变了好莱坞的权力结构。
以往卖场的销售代表只与家庭录像部经理打交道，而现在则能与好莱坞首席执行官、制片人和导演们会面，讨论电影公司应该制作什么影片及与谁合作。卡森伯格也许是第一个向零售商公开示爱的好莱坞金牌制作人。2001 年，电影《怪物史莱克》DVD 正式发行，卡森伯格专门制作了史莱克为沃尔玛欢呼的影像，他本人还亲自现身阿肯色州沃尔玛总部为DVD造势。如今类似的做法已经司空见惯。
但现在，卡森伯格认为真正的变革还没开始。“从现在开始，十年以后，我想一切都会变样，电影业的整个利益链都会重新排列。电影流行度会继续增加。转变将不仅仅是电影的消费模式，而是根本上的变革。”他对《环球企业家》说。
最大的变数在于观影习惯。例如眼下有1亿观众愿意花10块钱看部电影，10年后也许有20亿人，但其中有人愿意花1元钱在手机上看，有人想花2块钱在电视上看，有人想到最好的剧院里花50块一边享受美餐一边看电影。好莱坞从业者未来最大的挑战在于必须在不同价格、不同级别、不同平台上提供一应俱全的服务。
为此，卡森伯格大胆地将梦工厂定义为一家硅谷公司。梦工厂与英特尔[微博]和惠普[微博]合作设计新软件，使得动画“生产线”的制作步骤从12 个精简到6 个，由此带来更多的创意自由和更低的成本。梦工厂还大胆转型3D动画，并将其视作娱乐行业继彩色荧幕以来的最伟大的革新。在卡森伯格看来，虽然制作3D电影成本通常会增加15%左右，但这与票房收益相比就显得微不足道了。受惠于高票价与更长的放映时间，数字3D电影毛收入大约是普通电影的3倍左右。此外，3D电影还大大增加了盗版难度。
卡森伯格还高筑门槛将竞争者挡在门外—一部典型的梦工厂电影制作需投资1.5亿美元，需动用四五百名动画师，耗时4年。耗时费力的3D电影需要借助强大的计算机运算能力，而梦工厂用于动画渲染的计算机一度是世界上运算能力最快的15台计算机之一。
“罗马不是一天建成的，动画就是罗马。”卡森伯格对《环球企业家》说。以《疯狂原始人》为例，梦工厂就动用了400人团队经历了8年创作，仅3D模型的渲染就耗时超过8000万小时。一个眨眼即便有梦工厂最佳的设备，也需要耗费六个最棒的动漫师一周的时间。
从《怪兽大战外星人》开始，卡森伯格就要求梦工厂的电影全部采用3D制作。这迥异于其他厂商都是制作好2D之后再制作3D效果的常规做法。鉴于3D需要的电脑处理能力要比平常大得多，梦工厂甚至发明了“史莱克定律”，即每一部续集从模型到最后的电影需要的时间是其前面电影的两倍。
卡森伯格赶上了动画片复兴的好年景。动画片第一次复兴源于20世纪30年代末、40年代初，那时沃尔特·迪士尼创造了白雪公主和匹诺曹。第二次复兴则发生在上世纪80年代末、90年代初，狮子王等开始现身。第三次则出现在2010年前后，那一年，《驯龙高手》、《怪物史莱克4》等动画大片在全球票房10强中占据五席，这在电影票房史上尚属首次。2011年一季度全球票房统计10强中亦有四部是动画电影。
赢得市场的先决条件在于与众不同的创意。梦工厂另一部大获成功的影片《功夫熊猫》亦使得卡森伯格开始东方元素和创意。在卡森伯格看来，唯一一次例外，即创意很差但因完美制作而大获成功的动画影片只有皮克斯的《料理鼠王》。
筑梦
虽然近来梦工厂所推出的《功夫熊猫》、《疯狂原始人》等均票房上佳，但DVD销量的下降和糟糕的国内票房还是大大影响了梦工厂的收入与股价，与皮克斯、蓝天工作室等竞争亦在加剧。整个好莱坞都在削减成本，并减少电影的发行数量—2009年好莱坞出产的电影数量是520部，几乎比上一年下降了20%。在刚刚过去的一年，梦工厂亏损高达3842万美元。
卡森伯格对全球动画产业的版图已了然于胸。虽然梦工厂在印度班加罗尔有制作中心，但市场规模不大；日本动漫市场很大，但排他性很强，仅流行本地制作。中国则是唯一的例外—密集的电影院线、超过30%的年增速与匮乏的高质量片源之间形成巨大反差，刺激着顶级电影制作者的雄心。但长期以来，好莱坞受制于唯一的发行商—中国电影总公司每年在中国发行的海外分账影片数量不超过20部的规定。若想规避这项限制，唯一的途径就是直接登陆中国，成立一家本地运营的合资电影公司。
而中国资本也吹响了进军好莱坞的号角。万达收购了美国AMC院线、小马奔腾收购美国顶级特效公司数字王国等均在此列。但中国人成为好莱坞主角仍尚需时日。华谊兄弟董事长王中军此前曾透露2012年全部华语片在境外的输出只有10亿人民币。“电影不是纸上谈兵的东西，它需要考量有什么点能打动人，再围绕雏形开发。中国与好莱坞的差距是一种系统性的差距，包括运作系统、资本系统、故事系统等等，而这套东西，中国人还不会玩。”华人文化产业投资基金(CMC)董事长黎瑞刚解释说。
东方梦工厂由此而生。2011年6月，黎瑞刚突然接到卡森伯格的邮件，不足20字：“我是杰弗里·卡森伯格，能和你通个电话吗？”两人之前素无往来，直到看到邮件签名为梦工厂动画时，黎才想起WPP集团首席执行官马丁·索瑞尔(Martin Sorrell)曾向他提及过此人。
卡森伯格单刀直入向黎瑞刚提及希望进入中国市场，并来到中国与黎进行首次会面。当时，卡森伯格带着梦工厂CFO、助手共三人，但声势浩大地动用了两架私人飞机，还有5辆奔驰轿车。初见面时，黎则与卡森伯格开起了玩笑，“你们这样花钱难道没有罪恶感吗？”
2012年春节前，双方进入最为关键的项目投资协议书谈判阶段。黎带领当时仅五人的CMC团队昼夜无歇地起草文本。在财务模型上，双方预期一度相差甚远。卡森伯格对梦工厂知识产权估值8亿美金，要求将版权、品牌和卡通形象等打包授权并控股，CMC则认为估值过高。此外，在知识产权的归属问题上，东方梦工厂要求对品牌有拥有权，而不仅是授权。而美方方案则是永久免费地授权。而这正是黎瑞刚最为在意的部分。“当整个动画产业链都维系于知识产权时，你必须严格地去抓住这一点，否则整个生态链就崩塌了。”黎瑞刚对《环球企业家》解释说。
谈判一度陷入僵局。考虑到谈判决策复杂，耗时甚久，黎瑞刚要求简化谈判决策程序，并将公司间的合作简化为个人合作。为此，黎瑞刚和华人文化产业投资基金会副总裁徐志豪前去探访卡森伯格位于贝弗利山庄的家，甚至陪同卡森伯格一起去朱家角考察，别出心裁地在当地小茶馆里谈生意。
黎瑞刚对谈判的要求是谈而不破，求同存异。有人曾批评谈判时卡森伯格有高高在上的感觉，黎瑞刚却认为这不是其故意傲慢，而在于对方的底气和经验。“我生产过票房五亿十亿的电影，你有吗？投一个亿下去可以产出八个亿，你凭什么不相信？”卡森伯格曾如此对黎瑞刚解释说。黎瑞刚亦有说服卡森伯格的筹码—“你究竟想不想在中国成功？你在中国是要一部电影成功，还是持续的成功？”
失去控股权，卡森伯格曾有不安全感，为了确保相互信任，并降低失败风险，黎瑞刚曾煞费苦心。“如果换位思考，我也会有不安全感。东西全在你手上，我还不能控制，做砸了怎么办？把梦工厂品牌拉低了怎么办。这个风险是很高的。”
卡森伯格最终做出让步。东方梦工厂最终由梦工厂与由华人文化产业投资基金(CMC)牵头的中方财团出资组建，中方财团由CMC控股，投资人还包括上海东方传媒集团(SMG)、上海联和投资有限公司(SAIL)，其中梦工厂股权为45%，中方财团为55%。“能够建立这样的模式是很不容易的。第一是中方控股，第二美方愿意把知识技术技能传递过来。”华人文化产业投资基金副总裁徐志豪说。
谈判期间，卡森伯格曾邀请黎到梦工厂考察。好莱坞的偏执与耐心令黎瑞刚备感震惊。梦工厂的电影理念是坚持故事导向，注重观众的感受，永远在意最终成本和财务回报率，用一种初始的心态做电影。
例如《怪物史莱克》曾在开发接近一半的时候，整个完全推倒重来。虽然有成本压力，卡森伯格却认为若故事不好继续做，浪费的钱更多；梦工厂每部影片均有十次甚至二十余次的专业审片，测试者来自各行各业。它会测试每隔几分钟，观众会笑或产生情绪反应。若没有，情节就会被修改。经过不厌其烦地审片修改，梦工厂得以制造出笑点与卖点。这套评估机制可让梦工厂的每部作品维持一个基本水准。
而对比之下，中国动画行业显然缺乏耐心。这亦导致中国动画片的故事叙述逻辑、方式及结构欠佳。对于这些，徐志豪亦感同身受。“这么做是需要决心的。你去问问看中国的电影企业，哪个愿意花一亿、花两三年时间去开发一个剧本？”除此之外，好莱坞还有诸多看不见的东西值得学习。“例如如何看待市场，怎么定位一部电影，组织架构如何设计，如何找人，哪些美国经验适用于中国等等。其工具箱和系统论亦是中国所急需的。”黎瑞刚说。
卡森伯格的方法论是明星式动画片首先要讲伟大的故事。其次，要能够使用能展现故事情节的最好的艺术和技术，并保持公司的稳健经营与预算合理。“制作一个伟大的故事是取得其他所有成功的关键，并高于一切。”卡森伯格说。
为了制作《功夫熊猫》，卡森伯格本人曾专门研究中国历史文化。为了寻找创作灵感，梦工厂30名主创人员曾辗转于成都、平遥、武当山、北京等地，三年间对内地进行两次实地考察。为了了解观众喜好，卡森伯格甚至会专门研究《喜羊羊与灰太狼》系列动画片。“你首先要寻找故事里最有普世性、最能打动人心的东西。科学意味着精耕细作，艺术则要求不能过多限制，同时资本要有回报，这必须能平衡控制。”黎瑞刚认为这正是卡森伯格的伟大之处。
但中国并无好莱坞式精耕细作的土壤。在创意之外，仅就技术而言，控制质量亦不容易。国内动画从业者的素养远不及美国。例如在美国，一个好的动画师要学雕塑，学人的心理，要模仿一只熊是四脚着地还是两脚着地走路、笑的时候表情等诸多细节。如此才能成为合格的动画师。
而在好莱坞这都不是问题。为了寻找与剧本相匹配的导演，好莱坞会观看近期所有的著名影片，分析找到最匹配的人选，逐一面试，并与经纪公司谈价格，这通常耗费3个月到半年的时间。一部剧本耗资2000万美元，两年做故事创意，三年动画生产—这是好莱坞动画电影的标配。
在徐志豪看来，好莱坞的外在运作精华在于法律、财务等环节均外包，唯独故事创意不外包，其内核的精华则为一套系统控制体系。例如梦工厂仅负责剧本创意就有内外两套人马，一旦发现剧本不符合设定就会推倒再来。如此严密的体系使得过去十余年间，梦工厂每部作品的平均票房约为4亿至5亿美金，几无失手。
但若将该体系完全平移到中国将问题颇多。首当其冲的是中国行业间缺乏成熟的外包机构，其次好莱坞式的高投入仅在中国市场难言成功，必须全球发行才行。此外，中国的制作成本亦不便宜——假设好莱坞成熟的动画师花一个小时，中国则需三个小时，人力成本并不低。
基于此，黎瑞刚亲自带领团队，为东方梦工厂建立缜密的商业模型。他要求每个数据来源、模型搭建及执行都是刚性的。卡森伯格则聘请投行、律师事务所等中介机构为其保驾护航，仅此类开销就多达千万美元。
更大的困难在于中国的创意文化产业尚未标准化。从单个产品来说，好莱坞系统性管理、质量把握、创意流程等每项内容背后均有一套工业化流程系统。“它的预算、分工，什么阶段什么样的人参与，什么时候观众参与，什么时候转到制作部门，和流水线差不多。”徐志豪解释说。而中国则不然，一部电影前期就需天使投资、融资、保险公司等多层力量介入才能成功，而运作体系、流程等细分环节在中国仍是空白。
黎瑞刚因此反对简单复制好莱坞，但对于好莱坞的基本制作规律非常认同。他希望在制作、发行、衍生品、电视等业务条线都能找到最专业的本地化人才，为此他亲自招募东方梦工厂的每一个核心团队，卡森伯格亦会参与视频面试。尽管成立不久，东方梦工厂已完成《疯狂原始人》的内地发行事宜。除此之外，它还负责运作《功夫熊猫3》及真人电影《藏地密码》—一个印第安琼斯式的故事。
对于东方梦工厂的未来业务，黎瑞刚最为产品的商业模型、可复制性、目标人群、观众的付费意愿及持续开发的能力。东方梦工厂有两类东西要先做。一是能够带来收入和利润的业务，例如发行及授权产品。二是能够创造知识产权的东西。还有一类亦值得，即精细程度不及大制作电影，但故事创意很好的小成本制作。
他亦坚持高水准制作，但黎瑞刚并不赞同梦工厂一掷千金的做法，他认为在中国如此行事并不实际。在其看来，中国电影市场仍难以孕育梦工厂式的电影巨擘。究其原因在于梦工厂票房市场遍及全球，本土票房仅为三分之一，而中国电影若仅在中国放映，投入就不可能那么大。另一方面，好莱坞从衍生品中获取大量利润，而在中国仅能靠票房回收成本，这不现 实。
此外，梦工厂的一些商业理念仍需本地化。例如美国电视动画均为周播，中国则为日播。日播内容就需动辄数百集的内容，若想制作足够精良的产品，成本高是一方面，时间亦不允许。若将好莱坞周播片的理念放至中国，则可能完全被日播片淹没。
黎瑞刚透露东方梦工厂正试图重新评估美式动画片的预算模型。哪些模块在中国的成本是更低的，哪些是更高的？哪些要从美国找人，哪些本地人才即可？诸如此类。“在这个过程中，会有很多东西很头疼。我会和卡森伯格吵架，摔电话，邮件上对骂。但我欣赏他的拼劲和百折不挠的精神。”黎瑞刚说。卡森伯格亦惺惺相惜，他坦言亦从黎瑞刚那里学到很多。“他教会我学会耐心，而我是一个缺乏耐心的人。”卡森伯格对《环球企业家》说。
