盛者华为：在峰与谷中穿行的变色龙
文／陈亮 品牌观察首席策略官
导语：如果说乐视，成功的把“生态”镶嵌进了自己的商业模式，诚如摘取了品牌战略王国的一颗明珠，赋予了公司极其深刻的战略魅力与让人兴奋的未来感，然而同时它也会让你头疼，因为无法获得更多“生态战略”落地的更多实证，生态成为了一家公司的伟大梦想。
唯有华为，确是一家可以让我们看到“生态”实景的标本公司。
来自美国的GE及根植中国的华为
分别是西方与与东方企业“生态品牌”的典范
提起华为，脑海里涌入第一个西方对标企业会是谁呢？没错，是同样来自科技制造业的GE（通用电气）。GE的业务看起来与华为风马牛不相干，但在底层驱动机制与生态基因上却有着惊人的相似。
来自美国的GE及根植中国大地上发展起来的华为分别是西方与与东方企业生态品牌的典范，过去十几年，这个认知从未改变，未来二十年，亦不太容易出现完全超越前两者的经典生态品牌样板。
韦尔奇服务GE将近四十年，二十年的CEO职业生涯，将一个充满着官僚主义，在衰败边缘步履蹒跚的巨型恐龙改造成了全球五百强里最优秀的，充满着活力与竞争力的杰出企业，其真正的奥秘是围绕着“先人后事，客户至上”的原则树立了GE的核心价值观，建立了无边界的组织机构，确保了GE整个漫长的改革进程最终冲破重重困难取得了巨大的成功，重新焕发出继续前行的活力。
而装载着东方智慧与西方色彩的任正非，在过去的二十九年里，将华为从一个二万元起步的微小企业打造成了一个营业额超过五千亿元（2016预测）国际级电信设备制造商，成为中国大陆第一家真正意义上的跨国企业，最主要的法宝是通过《华为基本法》的形式为企业建立了以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗并不断自我批判的核心价值观。
正是这种能持续激发组织活力，聚拢人心的价值观，构成了华为的文化内核心，并演变成华为的生态基因，正是这种能够达成万众一心效果，并不断在危机意识自动进行自我修复的可怕的基因，让华为在各种来自公众与竞争对手的质疑与嘲笑中不断地突破着前行的边界。
华为，于每一位研究者而言，都有着截然不同的画像，
作为盛者的“生态华为”，逐渐浮出水面
涌现在我脑海里的概貌是这样子的：
全球五百强品牌、中国民营企业500强第一名、中国电子百强第一名、中国软件企业排名第一名、中国第一家真正称得上跨国公司的企业、中国第一家让欧美企业家敬畏的企业、中国第一家真正具有高端芯片研发及制造能力的企业、中国第一家在真正意义上实现了“工者有其股”的企业。
罗列这些荣誉，并非是主观上给华为戴高帽，华为也不需要这顶高帽，这些荣誉与地位都是铁一般的事实与存在，是每一个中国人引以为荣的国际名片。
在全球企业家群体中，我心中最佩服的有两位，一位是韦尔奇，代表着西方企业治理的至高水平；另一位是任正非，东、西方管理智慧交融的精神领袖。
华为成功背后的逻辑是什么？过往二十多年来，已经有超过数百万字的各种解读，每一种解读背后，都有其理论观点与事实支撑，但我一直认为，华为成功的逻辑，还未有人通过一篇文章就能讲清楚，如果有，那是一本书，叫做《下一个倒下的会不会是华为》。
为了搞厘清什么是品牌，什么是管理，什么是企业，以及三者之间的内在逻辑关系，笔者足足花了近二十年的时间，光是在华为成长的跟踪研究上用时就超过十五年，在过去五年里，在理论研究面临绝望的时候，一度主动摧毁了已然形成的全部理论，启动了自我全面否定的过程。
幸运的是，华为今天的持续健康成长，成功地证明了并非所有的企业都会走向盛极而衰的命运，原因无他，华为品牌里已经埋下了盛的生态基因，而这个生态基因，完全符合笔者最近推出的“无边界，共享，盛” 6字决生态理理论模型的推导。
在移动互联经济高速发展的今天，中国涌现出了众多的优秀企业，这是时代发展的必然，也是新旧时代大转轨的现象。
BAT的崛起固然让国人振奋，但未来的中国已经不需要更多像BAT这样的充满着中国特色的垄断型外资平台企业。BAT不仅很难代表中国真正走向全球，他们给中国经济带来的就业机会与对生态的破坏远远超过了他们当下所作出的贡献。在中国GDP增长速度放缓，实体企业大面积出现经营困境之际，如何让互联网在经济实体企业转型升级之道上发挥出作用，如何让实体经济在对立、冲突中实现整合才是企业与品牌研究者的首要任务。
客观的事实是，中国经济的基础与最大就业机会，是由广大的实体企业撑起的，尤其是民营企业，如何通过“生态品牌”理论与案例的解析，为实体企业转型与众多企业走向品牌之道添上绵薄之力，亦是笔者提笔熬夜直到太阳出来仍然不知疲倦的最大动力。
华为今天的成功，如果只用一个字表达，就是生态品牌理论六字决里的最后一个字“盛”。如果要完整的表达，则是“盛而不极”，没有成功只有不断的生长与成长。
在我是谁，我从哪里来，要到哪里去这三个企业家必须面对的终极问题上，我是这样看的，华为的过去，与中国大多数企业一样，充满了历史的原罪，但今天的华为，已经从过去刻意远离媒体的表面封闭，逐渐走向了透明与开放，也许人们会有一种错觉，华为过去是保守了，封闭的，不开放的，但，大量的事实证明，华为过去刻意的封闭，只是针对媒体而言，在市场及经营层面，华为一直都充满了开放与合作的精神，其当时在媒体界自我刻意封闭只不过是为了减少干扰，专注于构建企业闭环核心竞争能力。
任正非成为经济界网红的现象表明，华为的未来将会越来越开放，越来越重视生态价值链的合作，越来越重视资源共享与利益分享，生态华为将在移动互联的未来得到更好的展现。
“自是者不彰”的精髓，
确保生态品牌“盛”的基因能够散发持久能量
经过笔者长期地观察研究并结合其他大量研究者的解读，并没有发现华为走向成功所凭借的九阴真功与葵花宝典。如果有，无非是华为的创始当家人任正非长期坚守信念，聚焦与企业战略，在严格遵循经济规律、市场原理的基础上，通过充分地尊重人性与调动人性底层的巨大潜能，将人心与企业目标做到完美统一的结果。
其结果的背后，是将超过十七万大军粘在一起的胶水——团队核心价值观、企业文化与“工者有其股”的利益分配机制，。
关于创业与经营的境界，我用过三句西方谚语来进行过表述：
1、条条道路通罗马；
2、而罗马不是一日建成的；
3、任何事情都是困难的，在它变成容易以前。
正所谓殊途同归，华为过往的成长历程，完全佐证了从事业的选择，路径的确立，山穷水尽的背水一战，到柳暗花明的过程。
另一点需要格外强调的是，在企业经营中，中西文化是可以完美交融的。
华为最牛的不是技术，不是人才，不是专利，不是市场，而是生生不息的文化与其催生出来的聚人机制及群体自我批判精神。
用任正非的话来说，华为的成功是组织的力量，是超过十七万员工在共同价值观的凝聚下形成了奋斗者共同体的惊人效应，并引发了核聚变一样的能量，在不同的阶段实现了有效释放（任讲话的间接释义）。
华为是如何统一这十几万大军的共识的，显然，对核心价值观的严格遵循，工者有其股的大覆盖利益分享机制与来自西方科学工具与东方管理哲学的完美融合是关键。
在中国杰出的企业家里，有三位创始当家人的管理智慧包含着着相同的核心基因，他们分别是李嘉诚，任正非与外星人马云，这个共性的基因就是通晓人性的中西文化融合——中学为本，西学为用。
他们都是杰出的战略家，管理思想家与人性管理大师，都是“生态品牌”理论有意无意的成功践行者。
华为历时的三十年的持续成长，任正非作为华为精神领袖驱动力量不可低估。在长期的企业发展研究中，发现了一个极其有意思的现象：一个能够持续成功并能不段突破内心增长边界的企业家，身边一定有一帮信徒与布道者，否则，这个企业哪怕能取得一时的成功，也一定走不远。任正非具有非常强烈的危机意义，他不断向华为员工强调活着与活下去的重要性，任通过《华为的冬天》这篇文章成功向他的广大追随者很好的植入了这些危机理念。任深知企业今天的成绩来之不易，一但企业躺在过去的功劳簿里，自我膨胀的风险就会产生。
与同时期的企业家相比，任正非是最具有管理智慧的哲学家，是最具有哲学高度的管理者，是最具谦虚精神与危机意识的企业领袖，是成功让东西方智慧走向完美交融的人性管理大师，其坚持不懈，身体力行的演绎着老子“自是者不彰”的精髓。
这种精髓，是确保生态品牌“盛”的基因能够散发持久能量的强大保障。
无需“蒙眼狂奔”，
如何做到“盛而不极”，
才是华为构筑“大合作健康生态”的核心奥妙
华为的核心竞争力无疑已经完成，横亘在华为眼前的，已经不是竞争对手，而是漫漫的孤独与寂寞，是一种失去了未来发展参照坐标的自我迷惘与恐惧。是的，正如任正非所言，今天的华为，已经进入了无人区，面对的，将是漫漫未知的星际迷航；在别人眼里的成功，在任正非眼里不过是持续的成长，不过是活下去，战战兢兢的活下去，活得更持久，活得更青春；华为的成功，就是一只步入中年的老乌龟的成功，是近三十年在管道战略中不断坚守，艰难爬行的结果。
笔者曾经说过一句话，“中国不缺乏成功的老板，而是缺乏有成就的企业家”，而任正非，正是这种为数不多的能为社会持续创造价值地有成就企业家的杰出代表。二十九年前，没有人会相信这个已经四十二岁的中年人所提出的成为国际领先电信设备制造企业的梦想，那个时候，连任身边的人也不会相信，结果是，当时的妄想已经变成事实，It is a miracle but he make it。
华为的自我批判与学习精神，确保了组织对外部环境与国际形势的强大适应能力，华为创建初期不提倡民族企业而强调国际化企业，一开始就在竞争思维中突破了边界的意识，即使那个时候看起来是个很荒唐的想法，华为实施的“工者有其股”的大面积员工持股制度，有效地解决了企业的发展资金与劳动者的利益分配问题，体现了利益共享的精神；华为的“以用户为中心，以奋斗者为本，持续不断地艰苦奋斗”的核心价值观，将十几万大军成功粘合在一起，产生了巨大的聚变与裂变效应。
华为在全球超过一百多家电信运营商与各式中外巨头在供应链上的深入合作，充分体现了开放与合作的精神；尤其需要指出地是，华为坚持自我批判的精神，确保了企业与品牌的基因能够被激活，在企业发展步入中年时出现疲劳与活力衰减状况下，华为面向全球智慧的内生学习能力，进一步强化了这种基因。
在生态品牌里，“盛”是底层基因，是决定企业机制与文化是否优秀的基因，企业机制与文化在华为的顶层战略设计里处于最优级别，过去二十多年里从未改变过，正是这种“盛”的基因，决定了华为在整个产业链生态圈与生态环境里具备了强大的自我造血能力与环境自适应能力，并在遭遇到决策及环境伤害时能够完成自愈型的自我修复过程。
纵观29年以来的华为，其实只干了一件事，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，以自我批判的精神，持续创新，不断为客户创造价值。
华为强调创新，但，任正非旗帜鲜明地反对盲目创新，这种独特的危机意识，推动着华为的机制不断进行自我变革与优化，是华为能够长期保持“盛”而不走向“极”的哲学；
上善如水，水善利万物而不争，处众人之处恶，故几于善；任正非很好的把握了老子与中国先人的智慧，“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时”；从而拥有了无穷的在生态丛林竞争中持续发展的智慧。
任正非明白，华为虽然在营业额与硬实力方面与西方的巨头很接近了，但真正的技术底层，真正的软实力，与爱立信等国际电信巨头相比，仍然有不少的差距；大道至简，乔布斯的Stay hungry ，Stay foolish，与任正非不断强调华为要做傻子，华为需要乌龟精神抵制诱惑不谋而合，是中国人谦受益，满招损的思想精要。
为保证华为能长期保持“盛而不极”，任正非在华为人心中不断地构建心理与价值洼地，不断地通过自我批判与学习等手段去防止“极”地出现，不断将杯中多余的水倒掉，从而能够从文化的层面上不断吸收强化“盛”的基因，让企业不断在更高的发展目标上注入更多的动力。
今天的华为，已经从一个电信巨人的跟随者，拥有了与爱立信，诺基亚平起平座的市场地位，但任正非从来没有对眼前的成绩流露出沾沾自喜的情绪，反而危机意识更加强了；为什么超过十七万的以知识分子为主的战斗大军能够团结在精神领袖任正非的麾下，集结在华为的周围，为华为的事业梦想而奋斗，没有别的，任正非已经在二十几年前就通过全员持股等方式解决了奋斗者关于付出与回报等分脏的问题，并通过平衡人性的贪婪，恐惧与懒惰修正了华为的开放、灰度与妥协的“大合作文化”。
就象一条在峰与谷中匍匐穿行、体型不断增大的变色龙，
不断变换着前行的姿势，越过一道一道的障碍，坚持爬向未知远方
“生态华为”到底蕴藏着怎样的秘密，让众多来自中外的学者与专家花费十数年去解读它的成功，解读它的历史，还原它的轨迹，其实，华为的成功真没有什么特别的地方，就是建立了优秀地聚拢人心的机制，彻底地解决了人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引客户的市场逻辑，在创业早期产品与技术能力不足时，充分地应用了压强原理来配置资源，长期聚焦于管道战略，通过付出超越对手地服务能力来赢得用户信赖与市场，并最终通过自我批判的手段为组织不断注入持续竞争与发展活力；
这种组织智力的背后，就是“盛”基因所发挥的发动机作用，而这种超常规的危机与自我批判精神，持续不断地学习与长期变革的勇气，不断在盛与极之间扯开距离，是华为在达至数千亿级规模后仍然能够保持高速增长的真正秘密，从而能远离盛极而衰的陷井与命运。任正非曾经用大树来比喻华为的市场生态，树叶与树枝代表市场众多的合作者，树干代表着华为的核心竞争力，而华为的树根，是用户；华为的核心价值观第一句话“以客户为中心”不是说说而已，而是数十年如一日的坚持，从未有改变过，任正非知道，只有用户思维，才能彻底摆脱狭窄民族主义的束缚，消除竞争中的边界阻碍，只有用户思维，才是华为奋斗者聚集在一起的最大动力，只有用户思维，才能将华为“盛”的底层基因成功植入大地，让华为拥有永续发展的机会。
生态的华为，天生就具有生态基因的华为，在任正非眼里，始终是一个长不大的孩子，是一个充满朝气，勇于面对困难与挑战的优秀青年，同一个年代创办的中国电信的优秀企业，“巨大中华”只剩下华为与中兴，同一个时代出生的优秀企业，联想已经渐渐老去，方正已经长不动了，四通早已经没有了当年的辉煌，而今天的华为，将东方的智慧融入了西方的机制，以西方人所发明的科学管理与科技手段在全球的市场中纵横驰骋，攻城掠地，不断完成自我的超越。
华为如何能将十几万人统一在同一个价值观下持续奋斗，任正非为什么对“负熵”的理论如此着迷，华为凭什么花费超过三百亿的资金聘请来自中外的专家与咨询机构为华为提供外脑服务？答案显而易见，任正非没有将企业利益最大化摆在第一位置，而是坚定地将为用户创造价值放在第一位，坚持不懈地挖掘用户的潜在需求，不断为用户创造价值。
今天，貌似多元化的智能手机业务，亦不过是华为“管道”战略向“端云端”战略的升华的水龙头延伸部分，过去及未来的华为，一直聚焦于远景目标，在战略的牵引下，在奋斗者的推动下，在机制的驱动下，将那颗勃勃野心，融化于文化时，确保华为这艘巨船，稳妥地行驶在主航道上，从未发生过明显的偏航。
实在要说一点华为有关成功的独一无二的秘密，我会斩钉截铁地说，在1998年，任正非就制定了《华为基本法》，企业的当家们，问问自己，你们能做到如此基于企业的文化未雨绸缪吗，你们能做到用超过三年的时间来聘请人大一群最优秀的教授们花费巨额资金与近三年的时间来做这么一个属于企业文化层面的文件吗？
尽管，在《华为基本法》里，并没有什么具体的方法，但是，正是这一部企业的最高法则与天条，确立了华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的核心价值观，将华为十几万将士凝聚在一起，不断为用户创造价值，并通过自我批判的精神不断地强化组织的文化与躯体，并通过持续地推进变革不断优化品牌的基因，以更好地适应外部竞争环境的变化。正是华为这种充满了危机意识的”盛“的基因，加上完全体现了共享精神的全员利益分配机制，让华为不断突破发展与竞争的边界意识，持续演绎着盛而不衰的生态神话。
在华为将29年的发展经历中，任正非曾经因所处的环境与阶段把华为化身为猴子，狼狈组合，薇甘菊、乌龟与外部的大象进行竞争，在万变的生态环境中不断进行着自身的演化。今天，与我看来，生态的华为就象一条在峰与谷中匍匐穿行，体型不断增大的变色龙，全然不顾外部周遭的喧嚣与浮躁，不断变换着前行的姿势，越过前面一道一道的阻碍，爬向未知的远方，而那个遥远地、遥远地看不清方向的地方，它也叫“彼岸”，是每一个伟大企业家的理想国、终极天堂。
